Plano de projeto de implementação do sistema comercial

Electronic Health Reporter.

Opiniões e notícias da tecnologia de saúde eletrônica.

10 dicas para uma implementação de projeto de TI de saúde bem sucedida.

Post convidado por Richard Kedziora, CIO / COO da Estenda Solutions, Inc.

O sistema de saúde de hoje está se tornando progressivamente dependente da tecnologia. Com a necessidade de atender a requisitos de uso significativos, converter em ICD-10 ou trabalhar com informações de saúde (HIEs), as organizações de assistência médica devem ter soluções de TI eficazes, mas criar e implementar uma com êxito não é uma tarefa fácil.

Abaixo está uma lista de 10 fundamentos de implementação, gerenciamento e execução de projetos de TI de sucesso na saúde que ajudarão sua organização, seja clínica, comercial ou de TI, a projetar e desenvolver uma solução de TI funcional centrada no paciente que atenda às suas necessidades. É fácil deixar que os elementos altamente técnicos sobrecarreguem os projetos de TI da área de saúde, mas seguir essas diretrizes ajudará sua equipe a se concentrar na prestação de cuidados.

Desenvolva seu plano com uma introdução detalhada do projeto, escopo claro, entregáveis, horários, metodologia do projeto, funções e responsabilidades e procedimentos de gerenciamento de mudanças. Consulte a ISO 9001/13485/62385 para obter informações sobre as melhores práticas para sistemas de gerenciamento de qualidade.

Os projetos de TI de saúde envolvem muitas partes móveis e muitas pessoas de diferentes origens profissionais. Definir expectativas claras de que cada membro do projeto concorda assegurará um projeto executado de forma eficiente. Atender aos requisitos normativos, incluindo metas de uso significativo, é um aspecto crucial da execução de um projeto de TI de assistência médica de sucesso.

No início do processo, envolvem os principais atores - clínicos, empresariais e informáticos - na determinação das metas e objetivos do projeto. Peça à sua equipe para concordar com uma definição de sucesso. Dependendo do projeto, envolver pacientes pode ser valioso. Um projeto de portal do paciente é uma situação ideal para solicitar feedback dos pacientes.

Adapte-se aos objetivos em mudança.

Implemente procedimentos eficazes de gerenciamento de mudanças em seu plano para garantir que o projeto atinja as metas no prazo e dentro do orçamento.

O gerenciamento de mudanças é importante em todos os projetos, em todos os setores. É particularmente importante neste momento nos cuidados de saúde. A reforma da saúde e os mandatos governamentais, como o Uso Significativo, estão em constante mudança. Recentemente, o prazo para o cumprimento do ICD10 foi repassado por ano. Se a sua organização estava próxima de uma transição, pergunte à sua equipe de projeto como esses objetivos em mudança afetam seu plano e suas metas.

Equipe seu projeto apropriadamente.

Escolha os desenvolvedores, testadores e analistas cujas habilidades e efetividade atendem às necessidades do projeto. A capacidade de se concentrar nos objetivos do projeto, trabalhar com uma equipe e se adaptar à mudança deve estar entre as qualidades obrigatórias de cada membro da equipe do projeto.

Dobrar adequadamente o projeto significa nomear as melhores pessoas de todas as áreas do espectro do projeto, incluindo usuários finais e especialistas em informática clínica.

É fácil ficar preso em seus próprios pensamentos e tarefas pessoais, mas a comunicação é a chave para o sucesso de cada projeto. Os membros da equipe devem trabalhar como parceiros.

Formule uma estratégia de comunicação que inclua todas as partes afetadas pelo projeto. Isso pode incluir equipe clínica, profissionais de negócios, equipe de TI e, mais frequentemente, a população de pacientes. Os hospitais estão cada vez mais focados na satisfação do paciente, o que significa que é necessário incluir pacientes no planejamento, projeto e resultados de novos projetos.

Aprender com o passado.

Use sua experiência de projeto passado como uma ferramenta de aprendizado. Analise os projetos concluídos e faça perguntas a você mesmo. O que funcionou bem? O que poderíamos ter feito de diferente? Procure as respostas e implemente-as em seus processos atuais.

O setor de saúde está se movendo através de uma expansão sem precedentes em seu uso de tecnologia da informação. Olhe não só para suas próprias experiências passadas, mas para as de outras indústrias, para aprender com elas também.

Identificar os possíveis riscos, os eventos que poderiam causar-lhes, a probabilidade de que eles aconteçam e o impacto potencial que poderiam ter no projeto. Avalie esta informação e desenvolva estratégias para gerenciá-la.

Gerenciar o risco é indiscutivelmente um dos aspectos mais importantes de um projeto de sucesso. Ao discutir o gerenciamento de riscos em projetos, muitas vezes escopo, cronograma e orçamento são os principais tópicos. Como os projetos de TI da área de saúde geralmente causam impacto na vida e no bem-estar dos pacientes, a equipe do projeto deve considerar os regulamentos da HIPAA, a segurança do paciente e a segurança em geral.

Implemente um sistema de documentação de qualidade no qual todo membro da equipe do projeto seja treinado. Os membros da equipe e os clientes devem saber exatamente por que, quando e como cada parte do projeto está sendo desenvolvida.

Freqüentemente o desenvolvimento de software de saúde e médica, particularmente se supervisionado pelo FDA, requer um maior nível de rigor. Certifique-se de que o fornecedor do projeto tenha as qualificações adequadas e use uma metodologia de desenvolvimento de software apropriada às necessidades dos projetos.

Verifique os resultados globais do projeto e que sua funcionalidade seja executada no nível esperado. Os testes garantem que os membros da equipe tenham feito seu trabalho com sucesso e que os clientes possam confiar no produto que eles recebem.

Inclua usuários técnicos, funcionais, de segurança e clínicos como parte da equipe de teste. Não só você quer se certificar de que o software funciona bem, conforme projetado, e é seguro, você deve ter certeza de que ele faz sentido clinicamente e não levará a danos para o paciente.

Na prática da medicina, é muito comum discutir casos médicos como um meio de um exercício de aprendizagem para determinar como se comportar melhor. A mesma ideologia e devoção devem ser aplicadas aos projetos de TI em saúde. O que fizemos bem? O que poderíamos ter feito melhor? Tomamos as decisões certas? Como fazemos melhor na próxima vez?

Crie um fórum aberto onde a confiança é estabelecida e os participantes do projeto se sintam seguros em expressar suas opiniões. O foco do processo de avaliação deve ser colaborar na determinação dos prós e contras do próximo projeto.

Soluções PC Bennett.

Existem 6 fases que compõem um projeto de implementação de ERP: Descoberta e Planejamento, Design, Desenvolvimento, Teste, Implantação e Suporte Contínuo. Embora este seja um processo iterativo, haverá uma tendência para as fases se sobreporem e para o movimento de um lado para o outro entre as fases.

Com a nossa equipe com mais de um século de experiência combinada em software financeiro e implementações ERP, delineei o processo que usamos com nossos clientes como uma série de 6 artigos. Veja as etapas ligadas abaixo para um olhar mais detalhado em cada fase.

Esperamos que os artigos relacionados abaixo possam servir como um recurso valioso para você e sua organização ao explorar projetos ERP, bem como outros sistemas empresariais.

Plano de Implementação do ERP.

1. Descoberta e Planejamento.

Esta primeira fase começa durante o processo de vendas e continua após a venda. Durante esse período, a equipe do projeto será criada. Haverá reuniões iniciais e documentação desenvolvida à medida que a equipe trabalha para identificar problemas atuais e potenciais. Uma parte importante desta fase é a construção do plano do projeto, que servirá de guia ao longo do resto do projeto.

Não estamos falando de pintar o escritório ou de rearmar móveis. Em vez disso, como será o novo sistema corporativo e como ele será usado na organização? Na fase de projeto ERP, a equipe do projeto e a equipe de implementação estarão trabalhando as várias configurações para o novo sistema, definindo papéis e documentando procedimentos padrão.

3. Desenvolvimento.

O propósito da fase de desenvolvimento é preparar todo o sistema para ir ao vivo. Isso inclui atividades como completar todas as personalizações necessárias, desenvolver treinamentos de usuários e importar dados. Com as implementações ERP, como qualquer projeto de desenvolvimento de software personalizado - "Primeiro, resolva o problema. Então, escreva o código.

A funcionalidade do sistema está alinhada com os requisitos definidos para o projeto? As fases de Teste e Desenvolvimento muitas vezes se sobrepõem, já que as equipes de implementação e projeto saltam entre os dois - ajustando constantemente a configuração. No final desta fase, os membros da equipe do projeto ficarão à vontade para fazer seus trabalhos no novo sistema. Este é o último passo antes de mergulhar no sistema ao vivo.

5. Implantação.

A equipe do projeto e a equipe de implementação avaliarão a situação e tomarão a decisão definitiva ou não-go. Antes de ir ao vivo, os dados finais serão carregados e validados. A equipe do projeto treinará outros funcionários que começarão a trabalhar no novo sistema e deixarão de usar completamente o antigo.

6. Suporte Contínuo.

Uma vez que o sistema ERP tenha entrado em operação, o objetivo da equipe do projeto irá mudar. Ao longo do tempo, como a forma como os usuários trabalham no sistema evolui, podem ser necessários ajustes e mudanças na configuração do sistema.

Nós incluímos todas essas etapas com muito mais detalhes no e-book gratuito que você pode baixar abaixo. O PC Bennett vem implementando sistemas ERP e fornece suporte ERP contínuo para empresas desde 2002 e estamos felizes em ajudar, pois sabemos que pode ser um grande esforço.

Gerenciamento de projetos de hub brilhante.

Juntando um Plano de Implementação do Projeto.

Vamos dar uma olhada no que deve ser incluído em um plano de implementação do projeto, aprender sua finalidade e estrutura e como criá-lo. Também discutiremos as limitações de tal plano, incluindo o que ele não deve fazer.

O que precisa ser feito?

Os gerentes de projetos que gerenciam novas implementações usam planos de projetos para documentar as tarefas do projeto, a responsabilidade por cada tarefa e datas de destino e dependências de tarefas associadas entre si. Os PM usam este documento para se conscientizar sobre quais tarefas precisam ser realizadas e o status do projeto em qualquer momento. Eles são frequentemente responsáveis ​​pela implementação geral e fornecimento de comunicação de status do projeto para as partes interessadas e membros da equipe.

Criar um plano de implementação de projeto sólido é essencial se você quiser ser um PM efetivo. O plano do projeto é a documentação mais importante dos marcos e aspectos-chave do projeto.

Estrutura do Plano de Projeto de Implementação.

O plano de projeto de implementação é uma grade composta de colunas e linhas. Cada coluna representa uma área diferente de informações e cada linha lista as tarefas ou o cabeçalho da seção.

Um exemplo de um plano de implementação do projeto pode ter as seguintes colunas:

Tarefa - lista de tarefas do projeto Porcentagem Concluída - lista a porcentagem de cada tarefa concluída Status - status da tarefa, como: concluída, programada, atrasada, cancelada Dia Iniciado - tarefa de data iniciada Dia a ser Concluído - data estimada de conclusão da tarefa Conclusão Real Tarefa de data e hora foi concluída Tarefa Atribuição - Nome do proprietário da tarefa Prioridade - prioridade da tarefa, como Alta, Média ou Baixa Etapa - Sim ou Não para indicar se essa é uma tarefa de marco do Notes.

Você também pode querer incluir uma coluna para o número da tarefa. Uma segunda coluna chamada "Tarefas Predecessoras" pode listar os números de tarefas que precedem cada tarefa.

Suas linhas de tarefas variam de acordo com o tipo de projeto que você está gerenciando, embora as tarefas gerais do projeto provavelmente cruzem múltiplos tipos de projetos. As tarefas geralmente são agrupadas por área principal ou área funcional semelhante. Por exemplo, no seu plano de projeto de implementação, o primeiro conjunto de tarefas pode considerar o início do projeto. Uma linha pode ser intitulada "Iniciação do Projeto" com um conjunto de tarefas recuadas, como:

Recolher idéias de projetos Reunir requisitos de negócios Identificar patrocinador executivo do projeto Obter a equipe do projeto em funcionamento Preparar a convenção do projeto Conduzir a reunião inicial.

O que um plano de implementação não é.

O plano do projeto de implementação é um documento separado do contrato do projeto, requisitos de negócios ou de TI ou a estrutura analítica do projeto. A carta do projeto é um documento de resumo que lista aspectos do projeto, incluindo o escopo, antecedentes, objetivos e metas do projeto, patrocinadores executivos e membros da equipe do projeto, orçamento e recursos. Os requisitos de negócios e / ou TI listam detalhes específicos que precisam ser incluídos no projeto e a estrutura analítica do projeto (WBS) é uma ferramenta visual que agrupa tarefas de projetos por estrutura hierárquica, semelhante a um organograma.

Em vez disso, o plano do projeto de implementação é um documento autônomo criado especificamente para capturar tarefas, datas e partes responsáveis.

Os gerentes de projeto usam vários aplicativos de software especificamente projetados para gerenciamento de projetos. Do Microsoft Project a aplicativos baseados na Web, como At-Task, ClientSpot ou Basecamp, todas são ferramentas viáveis ​​para criar o plano do projeto de implementação. Muitos usuários podem preferir documentar seus planos em ferramentas mais simples, como o Excel, para facilitar as mudanças e a impressão. Algumas opções de software permitem a criação de gráficos e relatórios da Gantt, além da grade do plano do projeto.

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Opiniões e notícias da tecnologia de saúde eletrônica.

10 dicas para uma implementação bem-sucedida do projeto de TI na área de saúde.

Post convidado por Richard Kedziora, CIO / COO da Estenda Solutions, Inc.

O sistema de saúde de hoje está se tornando progressivamente dependente de tecnologia. Com a necessidade de atender a requisitos de uso significativos, converter em ICD-10 ou trabalhar com informações de saúde (HIEs), as organizações de assistência médica devem ter soluções de TI eficazes, mas criar e implementar uma com êxito não é uma tarefa fácil.

Abaixo está uma lista de 10 fundamentos de implementação, gerenciamento e execução de projetos de TI de sucesso na saúde que ajudarão sua organização, seja clínica, comercial ou de TI, a projetar e desenvolver uma solução de TI funcional centrada no paciente que atenda às suas necessidades. É fácil deixar que os elementos altamente técnicos sobrecarreguem os projetos de TI da área de saúde, mas seguir essas diretrizes ajudará sua equipe a se concentrar na prestação de cuidados.

Desenvolva seu plano com uma introdução detalhada do projeto, escopo claro, entregas, cronogramas, metodologia do projeto, funções e responsabilidades e procedimentos de gerenciamento de mudanças. Consulte a ISO 9001/13485/62385 para obter informações sobre melhores práticas para sistemas de gerenciamento de qualidade.

Os projetos de TI de saúde envolvem muitas partes móveis e muitas pessoas de diferentes origens profissionais. Definir expectativas claras de que cada membro do projeto concorda assegurará um projeto executado de forma eficiente. Atender aos requisitos normativos, incluindo metas de uso significativo, é um aspecto crucial da execução de um projeto de TI de assistência médica de sucesso.

No início do processo, envolvem os principais atores - clínicos, empresariais e informáticos - na determinação das metas e objetivos do projeto. Peça à sua equipe para concordar com uma definição de sucesso. Dependendo do projeto, envolvendo pacientes pode ser valioso. Um projeto de portal paciente é uma situação ideal para solicitar feedback dos pacientes.

Adapte-se aos objetivos em mudança.

Implemente procedimentos eficazes de gerenciamento de mudanças em seu plano para garantir que o projeto atinja as metas no prazo e dentro do orçamento.

O gerenciamento de mudanças é importante em todos os projetos, em todos os setores. É particularmente importante neste momento nos cuidados de saúde. A reforma da saúde e os mandatos governamentais, como o Uso Significativo, estão em constante mudança. Recentemente, o prazo para o cumprimento do ICD10 foi repassado por ano. Se a sua organização estava próxima de uma transição, pergunte à sua equipe de projeto como esses objetivos em mudança afetam seu plano e suas metas.

Equipe seu projeto apropriadamente.

Escolha os desenvolvedores, testadores e analistas cujas habilidades e eficácia atendem às necessidades do projeto. A capacidade de se concentrar nos objetivos do projeto, trabalhar com uma equipe e se adaptar à mudança deve estar entre as qualidades obrigatórias de cada membro da equipe do projeto.

Organizar o projeto apropriadamente significa nomear as melhores pessoas de todas as áreas do espectro do projeto, incluindo usuários finais e especialistas em informática clínica.

É fácil ficar preso em seus próprios pensamentos e tarefas pessoais, mas a comunicação é a chave para o sucesso de cada projeto. Os membros da equipe devem trabalhar como parceiros.

Formule uma estratégia de comunicação que inclua todas as partes afetadas pelo projeto. Isso pode incluir equipe clínica, profissionais de negócios, equipe de TI e, mais frequentemente, a população de pacientes. Os hospitais concentram-se cada vez mais na satisfação do paciente, o que significa que é necessário incluir os pacientes no planejamento, no planejamento e nos resultados de novos projetos.

Aprender com o passado.

Use sua experiência de projeto passado como uma ferramenta de aprendizado. Olhe para trás em projetos completos e faça-se perguntas. O que funcionou bem? O que poderíamos ter feito de forma diferente? Procure as respostas e implemente-as em seus processos atuais.

A área de saúde está passando por uma expansão sem precedentes no uso da Tecnologia da Informação. Olhe não só para suas próprias experiências passadas, mas para as de outras indústrias, para aprender com elas também.

Identifique os possíveis riscos, os eventos que poderiam causar a eles, a probabilidade de que eles aconteçam e o impacto potencial que eles poderiam ter no projeto. Avalie esta informação e desenvolva estratégias para gerenciá-la.

Gerenciar o risco é indiscutivelmente um dos aspectos mais importantes de um projeto de sucesso. Ao discutir o gerenciamento de riscos em projetos, geralmente o escopo, o cronograma e o orçamento são os principais tópicos. Como os projetos de TI da área de saúde geralmente causam impacto na vida e no bem-estar dos pacientes, a equipe do projeto deve considerar os regulamentos da HIPAA, a segurança do paciente e a segurança em geral.

Implemente um sistema de documentação de qualidade no qual todo membro da equipe do projeto seja treinado. Os membros da equipe e os clientes devem saber exatamente por que, quando e como cada parte do projeto está sendo desenvolvida.

Freqüentemente o desenvolvimento de software de saúde e médica, particularmente se supervisionado pelo FDA, requer um maior nível de rigor. Certifique-se de que o fornecedor do projeto tenha as qualificações adequadas e use uma metodologia de desenvolvimento de software apropriada às necessidades dos projetos.

Verifique os resultados gerais do projeto e que sua funcionalidade é executada no nível esperado. Os testes garantem que os membros da equipe tenham feito seu trabalho com sucesso e que os clientes possam confiar no produto que eles recebem.

Inclua usuários técnicos, funcionais, de segurança e clínicos como parte da equipe de teste. Não só você quer se certificar de que o software funciona bem, conforme projetado, e é seguro, você deve ter certeza de que ele faz sentido clinicamente e não levará a danos para o paciente.

Na prática da medicina, é muito comum discutir casos médicos como um meio de um exercício de aprendizagem para determinar como se comportar melhor. A mesma ideologia e devoção devem ser aplicadas aos projetos de TI em saúde. O que fizemos bem? O que poderíamos ter feito melhor? Nós tomamos as decisões certas? Como fazemos melhor na próxima vez?

Crie um fórum aberto onde a confiança é estabelecida e os participantes do projeto se sintam seguros em expressar suas opiniões. O foco do processo de avaliação deve ser colaborar na determinação dos prós e contras do próximo projeto.

Intuições.

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Muitas vezes me perguntam: "quanto tempo levará para implementar nossa nova solução?" Meu estoque e uma resposta um pouco decepcionante é sempre - depende. Como em todas as implementações do sistema, existem quatro fatores que você precisa avaliar para determinar quanto tempo levará para implementar sua solução financeira principal.

O tempo é sempre um fator chave. Às vezes, há um evento externo ou uma decisão executiva que define a data em que você precisa ir ao ar. Se não houver, sempre sugiro bloquear uma data de ativação que pareça razoável e depois trabalhe com os outros fatores para determinar se a linha do tempo é razoável. Algumas considerações importantes ao bloquear uma data:

Se possível, tente ir ao vivo em um trimestre final Ao entrar em um trimestre, fica um pouco mais fácil para a conversão de dados e relatórios. Além disso, se você é uma empresa de capital aberto, isso é especialmente verdadeiro. As empresas de capital aberto geralmente relatam suas finanças com base nos resultados trimestrais. Ao entrar em operação após o trimestre, seu CFO pode relatar à rua seus resultados financeiros em seu sistema legado e ter três meses após o lançamento para avaliar o impacto do novo sistema e a conversão de dados nos relatórios. Muitas vezes me perguntam sobre ir ao vivo no final do ano - esta é outra opção popular, mas é difícil de retirar. Por um lado, o calendário inclui vários feriados principais. Além disso, finanças e contabilidade tendem a ser bastante movimentadas no final do ano a partir de uma perspectiva de relatórios e processos. Por estes dois motivos, geralmente sugiro evitar o final do ano. Pense no seu ciclo de negócios Há uma estação movimentada em que a maioria de suas vendas está ocorrendo? Existe um momento em que as principais partes interessadas serão de outra forma distraídas e indisponíveis para participar? Alguns exemplos são a temporada orçamentária, o processamento 1099 e as reuniões do conselho. Existem outros projetos concorrentes que possam competir pelo tempo dos principais recursos? A TI possui outros projetos programados para serem ativados ao mesmo tempo? Você pode conseguir que as partes interessadas externas tenham tempo de participar do projeto, como a integração com seu banco. Compreendendo todas as outras prioridades organizacionais, você pode inserir seu projeto em um intervalo de tempo apropriado.

Você precisa considerar os recursos do projeto e outras partes interessadas. É muito difícil reunir uma equipe de projeto usando partes do tempo da sua equipe. Você precisará de recursos dedicados. Antes de pensar em usar consultores externos para ajudar a orientar o projeto, você deve entender os principais recursos do projeto que você precisará para o projeto:

Você precisará de um comitê diretivo para orientar o projeto (em geral, finanças chave, TI e outros executivos). Estes são recursos a tempo parcial que não apenas orientam o projeto, mas resolvem questões-chave e bloqueios rodoviários. Eles também são tipicamente os campeões do projeto reunindo sua empresa e preparando-os para a mudança. Você precisará de um gerente de projeto dedicado. Esta pessoa deve entender não apenas o seu negócio, mas como executar um projeto de implementação do sistema. Às vezes, há dois gerentes de projeto no projeto, um gerente de projeto do lado do negócio e um gerente de projeto do lado do sistema. O gerente de projeto coordena as atividades de todos os membros da equipe, gerencia o plano do projeto e reporta ao comitê de direção. Você precisará de um arquiteto de soluções. O arquiteto de soluções pode ser o gerente de projetos e / ou um analista de negócios importante. O arquiteto de soluções é a pessoa que tem um profundo entendimento dos negócios e também da solução de software. Eles podem trabalhar facilmente com usuários, executivos e desenvolvedores. Eles geralmente têm uma forte compreensão da contabilidade. Eles ficam no meio de todas as principais decisões e ajudam a criar uma solução que leve em conta a mudança organizacional, o design do processo e a funcionalidade do sistema. Você precisará de analistas de negócios. Os analistas de negócios geralmente se reportam ao arquiteto de soluções e ajudam a implementar a solução. Eles irão trabalhar na configuração do sistema, desenvolvimento de relatórios, testes, treinamento e documentação. Eles também costumam ser chamados para desempenhar um papel de gerenciamento de mudanças e comunicação. Se o projeto for grande o suficiente, você pode precisar de recursos de gerenciamento de alterações dedicados também. Você precisará de desenvolvedores. Muitas soluções em nuvem hoje oferecem opções de configuração e ferramentas de criação de regras empresariais amigáveis ​​que não exigem um grau de ciência da computação. No entanto, eles exigem uma pessoa experiente no comando. Os desenvolvedores verdadeiros podem ser necessários para desenvolver relatórios complexos, criar interfaces e auxiliar na conversão de dados. Algumas soluções também fornecem um verdadeiro conjunto de ferramentas de desenvolvimento onde você pode criar suas próprias personalizações.

Além desses membros principais da equipe, você também precisará de assistência da comunidade de usuários, TI, sua mesa de ajuda e qualquer entidade externa, como bancos, clientes e fornecedores. Você precisará fazer uma avaliação de impacto para determinar quem precisa ser impactado e qual o papel que eles desempenharão na implementação. Muitas vezes é um exercício para informá-los sobre a próxima mudança, mas outras vezes envolve pedir-lhes para participar ativamente. Por exemplo, você pode querer que seus bancos aceitem pagamentos ACH ou talvez seja necessário que seus fornecedores se registrem na nova solução depois da ativação.

Depois de ter implementado a estrutura do seu projeto, você deve determinar quais recursos estão disponíveis para trabalhar no projeto em funções-chave. Como mencionei anteriormente, pedindo que as pessoas façam esse projeto e seu trabalho a tempo inteiro é um pedido difícil. É também uma das principais razões pelas quais os projetos de TI falham. Você precisa de recursos dedicados para ajudá-lo na implementação. Depois de preencher o maior número possível de recursos internos, você terá uma lista de funções e habilidades necessárias para completar o resto do projeto. Isso direcionará um orçamento para consultores externos. Se o custo dos recursos externos + o custo de oportunidade de alocar recursos internos (e seu custo) para o projeto for muito alto, então você precisa começar a jogar com as outras alavancas, como tempo, escopo e risco, para encontrar o equilíbrio certo de custo quando comparado com as outras métricas de gerenciamento de projetos.

O risco é uma métrica interessante. É também um que requer alguma experiência para determinar o nível de risco do seu plano (tempo, recursos e escopo). Eu trabalhei com organizações que eram muito avessas ao risco. Um dos meus clientes levou dezoito meses para implementar o PeopleSoft GL. A organização era grande, no entanto, o projeto se moveu muito devagar e muito deliberadamente. Como um jovem consultor na época, fiquei um pouco frustrado pelo ritmo lento. Uma vez que fomos ao ar, o CFO fez um ótimo discurso no jantar de comemoração, basicamente afirmando que o projeto não foi apenas um sucesso, mas um completo não-evento - significa que fomos ao vivo e não houve problemas, impacto zero e as pessoas não até mesmo aviso. Ele disse isso com um sorriso no rosto. Embora o projeto tenha levado muito tempo e custou muito dinheiro e recursos internos, o fato de ter acontecido sem um engate foi o mais importante para esta instituição financeira.

Por outro lado, eu tenho clientes que me dizem que querem ir ao vivo por esta data. Nessas circunstâncias, trabalho com eles no escopo e recursos; no entanto, muitas vezes não consigo encontrar o equilíbrio certo entre os três para viver com risco mínimo. Em seguida, comecei a falar com eles sobre o conceito de risco e planejo as coisas que podemos implementar depois de ir ao vivo - conversão, relatórios, certas funcionalidades, certas regiões. Eu chamo isso de "rolling go live". Não é minha abordagem favorita, pois muitas vezes vem com risco e frustração a curto prazo. No entanto, se o cliente quiser um certo alcance em uma determinada linha de tempo, é meu trabalho deixá-los saber que podemos fazê-lo - mas será incomodado!

A quarta alavanca é o escopo. Escopo é algo que normalmente é mais facilmente ajustado para atender os recursos, custos, tempo e níveis de risco desejados. Em uma implementação do sistema financeiro, aqui estão algumas das principais decisões de design de escopo. Para cada decisão, você deve determinar um nível de esforço em horas-homem para concluir cada componente:

Modelo de Dados Financeiros - esta é realmente uma decisão-chave de design e o primeiro passo no planejamento de seu projeto. Combina uma compreensão de dados históricos, capacidades do sistema e necessidades de relatórios (operacional, gerencial, financeiro e externo). Como é a estrutura da sua conta? Quais dimensões você precisa? Quando a conta e as dimensões serão utilizadas? Quais regras de negócios estão associadas às dimensões? Que fluxo de trabalho expulsa as dimensões? Estas são todas as questões-chave que entram no escopo do projeto. Funcionalidade - isso realmente é entender quais partes do sistema você deseja implementar. Algumas organizações decidem usar o big bang, enquanto outras podem começar com o básico e, em seguida, distribuir a funcionalidade ao longo do tempo. Ambas as opções têm seus prós e contras e terão um impacto direto no tempo, risco e recursos / custo. Esta é uma área com enorme flexibilidade ao planejar seu projeto. Usuários - isso é entender quem usará o sistema no go live? É apenas o principal usuário financeiro? Os outros precisam usar o sistema no primeiro dia para inserir requisições de compra, planilhas de horas, relatórios de despesas, executar relatórios e aprovar transações? As entidades externas, como fornecedores, clientes e subcontratados, precisam ter acesso? Ao ajustar a funcionalidade e a pegada, você pode alterar o alcance do seu projeto. Interfaces - com quantos sistemas a nova solução precisa se conectar no primeiro dia. Você deve criar um mapa de solução com sua nova solução financeira no meio e depois adicionar sistemas que interagem com a nova solução como pontos que circulam em torno dela - como planetas ao sol. Para cada solução, você deve entender as informações e o fluxo do processo entre os sistemas. Muitas vezes, um processo de negócios vai passar por vários sistemas. Para tornar o processo perfeito, você deve desenvolver um plano para determinar quais sistemas são automatizados e quais serão semi-automatizados (por exemplo, upload de planilhas) ou manuais. Você também deve pensar sobre a propriedade de dados. Além das transações, esses sistemas compartilharão dados, como fornecedores e clientes. Qual sistema possui os dados em adicionar e atualizar? Ao mapear esses modelos de interface e dados, você entenderá seu escopo. Conversão - a conversão de dados é sempre um assunto complicado. A conversão de dados leva tempo. Isso requer uma compreensão significativa de como o sistema antigo processa dados e como o novo sistema processa os dados. A outra realidade simples é que seu antigo sistema possui dados wonky. Confie em mim, sim. Alguém em algum momento coloca uma transação inválida, ou seu sistema possui um erro que cria uma anomalia, ou alguém teve que fazer uma correção de dados em massa para que seus relatórios funcionassem corretamente, mas não seguissem as regras comerciais exatas da sua sistema. Isso dificulta a conversão de dados. Leva tempo para descobrir essas esquisitices e avaliar o impacto. Quando eu apresento pela primeira vez o conceito de conversão de dados, a maioria dos CFOs diz - queremos tudo. Isso é bom, no entanto, há um custo. Costumamos começar por lá e tentar encontrar um meio feliz. Geralmente, existem três tipos de dados que você precisa considerar a conversão. Primeiro, há dados de balancetes. Uma boa regra é três anos de dados históricos de TB enrolados por Ano, Período, Conta e outras dimensões-chave. Então, você não verá transações individuais, mas a soma das transações (Dica - se você possui várias entidades, isto é mesmo um pouco mais complexo quando você leva em consideração taxas de câmbio, transações entre empresas, eliminações e CTA). Isso geralmente fornece dados mais que suficientes para executar relatórios financeiros históricos. Lembre-se de que a estrutura da sua conta e o modelo de dados financeiros estarão mudando, então este não é um mapeamento um a um. Em segundo lugar, há dados de referência ou dados da entidade. Isso tende a ser clientes, fornecedores, contabilidade, itens, dimensões, etc. A regra típica é converter somente os ativos que são necessários no futuro. Isso parece ótimo, mas você pode precisar converter valores antigos para suportar sua TB e conversão de dados transacionais. Lastly, you will need to convert transactions. The best practice is to only convert the open transactions whenever possible (and to close as many of these as possible prior to conversion). In theory, the GL impact of the transactions is in the GL – there should not be a need to convert closed transactions. It is just too hard (see wonky data comment). You are better off converting the open transactions such as vendor bills, receivables, billing schedule, installment bills, revenue recognition schedules, and expense reports. Even converting open transactions can take time and requires a large amount of reconciliation effort. By limiting data conversion to what is essential, you can greatly reduce time, cost and risk.

Juntando Tudo.

After determining the four levers, you now have the basis for a plan to take to the steering committee. Be prepared for pushback. They will probably not be pleased with one or more components. It may cost too much or be too long to implement. It may not have the impact that we wanted because of the scope selected. Isto é normal. You can then work with them because you have documented all of the facts above and can adjust any one lever and understand the impact on the other three. By having all of this mapped out before you start the project, you can come to the table with well thought out data points and allow your team to make an informed decision.

John Hoebler.

As the practice lead for the Technology Service Line, John focuses on overall strategy, business development, practice development and client delivery. He leverages more than twenty years of experience to help finance teams leverage technology to streamline processes and meet organizational goals. Click here to read John's full bio.